Nowe rozwiązania IT to nie tylko zmiana technologiczna, ale też organizacyjna

Kiedy firma decyduje się na wdrożenie systemu IT, niezależnie od tego, czy chodzi o nowy ERP, CRM, platformę do zarządzania produkcją czy narzędzia AI, rozmowa niemal zawsze skupia się na technologii. Mówi się o funkcjonalnościach, integracjach, liczbach, licencjach i czasie wdrożenia.

W projektach technologicznych łatwo jednak pominąć coś, co często może zdecydować o ich porażce lub sukcesie, czyli o ludziach, którzy mają korzystać z systemu na co dzień. Transformacja cyfrowa to proces organizacyjny w takim samym stopniu, w jakim jest procesem technologicznym. Pomijanie tego faktu może być przyczyną jednego z najkosztowniejszych błędów popełnionych w trakcie inwestycji w nowe technologie.

I nie jest to teza wymyślona i rzucona w eter. Potwierdzają to zarówno dane rynkowe, jak i obserwacje praktyków. – Wdrożenia AI to nie tylko zmiana technologiczna, ale także organizacyjna. I zmianą organizacyjną trzeba umieć zarządzać, tym bardziej, że przy każdym tzw. „nowym” pojawiają się lęk i opór – mówi na łamach portalu INFOR Iwona Krysińska z Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości.

Technologia to nie tylko narzędzie

Nawet najlepszy system może okazać się kompletnie nieefektywny, jeśli firma nie przygotuje na niego ludzi i procesów. To sytuacja, z którą software house realizujący wdrożenia spotyka się regularnie. Technologia działa zgodnie ze specyfikacją, testy przechodzą pomyślnie, a mimo to po paru miesiącach okazuje się, że zespół dalej pracuje „po staremu” i obchodzi nowy system albo używa go tylko fragmentarycznie.

Dzieje się tak najczęściej wtedy, gdy:

• Nikt nie zmienił procesów pracy pod nowe narzędzie – system nałożono na starą organizację pracy, a nie dopasowano obu tych elementów do siebie,
• Role i odpowiedzialności pozostały niezmienione, mimo że nowe oprogramowanie wymaga innego podziału zadań,
• Pracownicy nie rozumieją, po co wdrożono zmianę, i nie wiedzą, jak z niej korzystać.

Już w 2018 roku McKinsey wskazywał, że redefiniowanie indywidualnych ról i odpowiedzialności pod kątem celów transformacji zwiększa prawdopodobieństwo jej sukcesu. Choć to badanie ma już kilka lat, to ta sama logika wraca w regularnie aktualizowanym materiale tej firmy, playbooku Rewired. Autorzy podkreślają, że o sukcesie transformacji cyfrowych decyduje również przeprojektowanie modelu operacyjnego, ról i sposobu współpracy zespołów wokół technologii, a nie samo jej wdrożenie.

Inaczej mówiąc: samo „włączenie” nowego systemu nic nie daje, jeśli struktura organizacyjna wokół niego pozostaje bez zmian.

Problem w tym, że klienci zamawiający wdrożenie oprogramowania w firmie często są nieświadomi skali zmiany organizacyjnej, jaką ono za sobą niesie. Sprowadzają projekt IT do zakupu licencji i konfiguracji, a pomijają zmianę sposobu pracy całych zespołów.

Co zmienia się w firmie po wdrożeniu

Nowe rozwiązania IT niemal zawsze wpływają na coś więcej niż samą obsługę danego narzędzia. Najczęściej zmianie ulegają: 

• Przepływ informacji, czyli kto, kiedy i w jakiej formie ma dostęp do danych, które wcześniej krążyły mailem albo w Excelu,
• Podział obowiązków – zadania wykonywane wcześniej ręcznie przez jedną osobą lub zespół, mogą zostać zautomatyzowane albo przeniesione do innego działu,
• Sposób podejmowania decyzji – systemy raportowania i analizowania zmieniają to, na jakiej podstawie menedżerowie podejmują decyzję i jak szybko mogą to robić,
• Kultura odpowiedzialności i większa transparentność danych. Oznacza to też większą widoczność błędów i opóźnień, co bywa odbierane jako zagrożenie,
• Kompetencje wymagane na danym stanowisku – pojawia się potrzeba nowych umiejętności, których wcześniej nie trzeba było mieć.

Czy każde wdrożenie wymusza aż tak głębokie zmiany? Nie zawsze w tym samym stopniu, ale w praktyce ciężko o wdrożenie systemu IT, które nie wpłynęłoby na żaden z wymienionych obszarów. Nawet pozornie proste narzędzie, takie jak system do elektronicznego obiegu dokumentów, zmienia rutynę pracy, do której ludzie byli przyzwyczajeni od lat.

Przykład modelowy

Zilustrujmy to prostym przykładem: firma zastępuje rozproszone arkusze i prywatne notatki handlowców jednym wspólnym dla całego zespołu systemem CRM. Technicznie wszystko działa: dane o klientach, historia kontaktów i statusy ofert trafiają w jedno miejsce, a raporty generują się automatycznie.

Problem pojawia się gdzie indziej: handlowcy, którzy wcześniej sami decydowali, komu i kiedy przekazać informację o swoim kliencie, nagle widzą, że cały proces sprzedaży (łącznie z tym, ile razy dzwonili i jak długo zwlekali z odpowiedzią) jest widoczny dla przełożonego na bieżąco. Część zespołu odbiera to jako utratę kontroli nad „swoimi” relacjami lub nadgorliwy monitoring. Zaczynają więc uzupełniać dane wybiórczo, z opóźnieniem lub naciągać je niezgodnie z rzeczywistością, aby nie wypaść źle w statystykach. Formalnie system działa, ale nie odzwierciedla rzeczywistości. 

To już nie jest usterka techniczna, ale efekt tego, że nikt wcześniej nie porozmawiał z zespołem o tym, jak zmieni się jego codzienna praca, a w tym rola menedżera.

Skąd bierze się opór wobec nowych systemów

Opór przed zmianą rzadko wynika ze złej woli. To raczej naturalna reakcja na niepewność. Ludzie nie wiedzą, czy poradzą sobie z nowym narzędziem, czy ich kompetencje wciąż będą cenione i czy zmiana nie zagrozi ich pozycji w zespole. Potwierdzają to dane branżowe pochodzące z badania Oak Engage i innych organizacji: najczęściej wskazywanym powodem jest brak zaufania do organizacji (41%), na drugim miejscu brak świadomości, po co w ogóle wprowadzana jest zmiana (39%), a tuż za nim strach przed nieznanym (38%). Dopiero niżej plasują się obawa o zmianę roli zawodowej (27%) i poczucie wykluczenia (23%).

Podobne tendencje znajdziemy również na polskim rynku. Według raportu Polcom, cytowanego przez CRN, 67% firm z sektora przemysłowego przyznaje, że napotyka opór pracowników i menedżerów wobec szerszego wykorzystywania technologii cyfrowych. Według tego samego raportu Polcom, aż 72% polskich firm ma problem z integracją nowych rozwiązań z dotychczasowymi systemami IT – głównie z powodu przestarzałej infrastruktury, z którą trudno połączyć nowoczesne narzędzia.

Co ważne, opór wcale nie jest domeną szeregowych pracowników. Zdarza się także, że menedżerowie średniego szczebla blokują zmianę, bo:

• Czują, że nowy system odbierze im część kontroli nad procesami, które dotąd nadzorowali,
• Obawiają się, że automatyzacja podważy sens niektórych stanowisk w ich zespole,
• Brakuje im czasu i wsparcia, by samemu nauczyć się nowych narzędzi, zanim będą musieli uczyć innych.

To w gruncie rzeczy istotna informacja dla firm planujących wdrożenie systemu IT. Komunikacja i szkolenia nie mogą być kierowane wyłącznie do pracowników porządkowych i wykonawców. Kadra zarządzająca również potrzebuje osobnego i świadomego podejścia do zmiany, bo to od niej zależy, jak zostanie ona przyjęta przez resztę zespołu.

Kiedy przegrywa organizacja, a nie technologia

Dla osób spoza branży skala porażek transformacji cyfrowej może okazać się zaskakująca. Z analiz McKinsey wynika, że 89% dużych firm na świecie miało w toczącą się transformację cyfrową lub opartą na AI, ale realnie udawało się im zrealizować zaledwie 31% spodziewanego wzrostu przychodów i 25% zakładanych oszczędności kosztowych.

Innymi słowy: firmy transformację rozpoczynają niemal powszechnie, ale rzadko domykają ją tak, by faktycznie przełożyła się na zapowiadane rezultaty. Zatem to, co odróżnia liderów od reszty, to nie sama technologia, ale strategia, model operacyjny, dane oraz elastyczność względem zmian w organizacji.

Najczęstsze błędy organizacyjne, które prowadzą do takich porażek, powtarzają się niezależnie od branży:

• Brak wsparcia zmiany po stronie zarządu – projekt traktowany jest wyłącznie jako „sprawa dla działu IT”, a nie jako decyzja biznesowa,
• Komunikacja ograniczona do informacji technicznej, czyli wtedy, gdy użytkownicy wiedzą „co kliknąć”, ale nie rozumieją po co i dlaczego w ogóle zaszła jakaś zmiana,
• Jednorazowe szkolenie, zamiast rozłożonego w czasie wsparcia adaptacyjnego,
• Brak wskaźników sukcesu określonych przed startem projektu, przez co trudno ocenić, czy wdrożenie w ogóle się powiodło,
• Niedostosowanie procesów i struktury organizacyjnej do nowych możliwości systemu.

Bariery firm wdrażających technologie oparte na AI mają charakter mieszany: jednocześnie techniczny i organizacyjny. Pokazuje to badanie Reimagining Industry Futures Study 2025 przeprowadzone przez organizację audytorską EY. 48% firm wskazuje na skomplikowaną integrację z istniejącymi systemami. 60% z kolei przyznaje, że ma zbyt wiele odrębnych narzędzi, co utrudnia ich efektywne wykorzystanie. To pokazuje, że nawet dobrze zaprojektowana technologia przegrywa, jeśli ląduje w organizacji nieprzygotowanej na jej integrację z codzienną pracą zespołów.

Jak przygotować firmę na nowe rozwiązania IT

Dobra wiadomość jest taka, że przygotowanie firmy do wdrożenia systemu IT od strony organizacyjnej nie wymaga rewolucji. Wymaga za to konsekwencji i potraktowania tego etapu równie poważnie, jak samej już realizacji projektu.

W praktyce można to sprowadzić do podejścia opartego na modelu ADKAR, opracowanego przez firmę Prosci. Zakłada on, że zmiana w organizacji zachodzi wtedy, gdy poszczególni ludzie w zespole przejdą przez pięć etapów:

1. Świadomość potrzeby zmiany (Awareness of the need for change),
2. Chęć uczestniczenia w niej (Desire to participate and support of the change),
3. Wiedzę, jak to zrobić (Knowledge on how to change),
4. Umiejętność zastosowania nowych narzędzi (Ability to implement required skills and behaviors),
5. Utrwalenie nowych nawyków (Reinforcement to sustain the change).

Przekładając to na konkretne działania, przygotowanie do wdrożenia warto rozłożyć na kilka etapów:

1. Zdiagnozuj obecne procesy, zanim wybierzesz technologię.
2. Wyznacz odpowiedzialnego za zmianę na poziomie zarządu.
3. Zaplanuj komunikację jako osobny strumień projektu.
4. Zaangażuj przyszłych użytkowników już na etapie projektowania, a nie dopiero na etapie testów.
5. Zaplanuj szkolenia rozłożone w czasie.
6. Ustal mierzalne wskaźniki adaptacji.
7. Zrewiduj opisy stanowisk i zakresy odpowiedzialności.

Z praktyki wynika, że najprościej pominąć jest właśnie ostatni punkt – aktualizację ról i odpowiedzialności. Firmy zmieniają narzędzia i procesy, ale zostawiają nietknięte opisy stanowisk. Prowadzi to do sytuacji, w której pracownik formalnie odpowiada za coś, czego system już nie wymaga. Z kolei nieformalnie musi robić coś, do czego nikt go nie przygotował.

Zarządzanie zmianą organizacyjną

Warto też pamiętać o dobrze zaplanowanym zarządzaniu zmianą organizacyjną (OCM). Z badań Prosci, przeprowadzonych wśród ponad 2600 praktyków zarządzania zmianą, wynika, że 88% uczestników z doskonale zarządzaną zmianą osiągnęło lub przekroczyło cele projektu, wobec 73% przy dobrze zarządzanej zmianie i zaledwie 39% przy programach ocenianych jako przeciętne. Trudno tę różnicę zignorować, planując budżet i harmonogram wdrożenia.

Warto podkreślić, że nie chodzi przy tym o tworzenie rozbudowanej biurokracji wokół projektu IT. W małej i średniej firmie ADKAR czy formalny OCM nie muszą przybierać postaci „osobistego etatu”. Wystarczy, że powyższe punkty znajdą się w harmonogramie projektu jako konkretne zadania z odpowiedzialną za nie osobą i terminem.

To właśnie brak takiego konkretu, a nie brak wiedzy o samej idei zarządzania zmianą, najczęściej sprawia, że temat ginie gdzieś między testami akceptacyjnymi a szkoleniem z obsługi ekranów.

Rola dostawcy technologii w zarządzaniu zmianą

Odpowiedzialność za organizacyjną stronę wdrożenia nie spoczywa wyłącznie na firmie, która je zamawia. Doświadczony software house powinien od pierwszych rozmów sygnalizować, że projekt IT to coś więcej niż tylko dostarczenie kodu. W praktyce oznacza to:

• zadawanie pytań o procesy i ludzi, a nie tylko o funkcjonalności – i to już na etapie analizy przedwdrożeniowej,
• elastyczne dopasowanie interfejsu i workflow do rzeczywistych przyzwyczajeń użytkowników, zamiast narzucania sztywnego schematu,
• wsparcie po starcie produkcyjnym – pierwsze tygodnie użytkowania decydują o tym, czy zespół oswoi się ze zmianą, czy zacznie szukać obejść,
• przekazywanie wiedzy w sposób zrozumiały dla osób nietechnicznych, tak, by decydenci biznesowi rozumieli na co się piszą.

Widzieliśmy to w praktyce przy jednym z wdrożeń WMS/MES dla klienta produkcyjnego. Warsztaty projektowe z użytkownikami hali produkcyjnej, prowadzone klasyczną metodą (tablica, lista wymagań), nie przynosiły efektu. Pracownicy nie potrafili opisać swojej codziennej pracy językiem specyfikacji IT. Dopiero interaktywna makieta interfejsu, przetestowana bezpośrednio przez kierownika zmiany, ujawniła prawdziwy problem. Zaprojektowany formularz był zbyt skomplikowany do obsługi w warunkach pracy na hali.

Ta jedna rozmowa zmieniła całą koncepcję interfejsu. Musiał być maksymalnie prosty, z dużymi przyciskami i liniowym przepływem. Bez tego kontaktu z realnym użytkownikiem system formalnie spełniałby wymagania, ale nikt by z niego nie korzystał.

Przeczytaj więcej o tym przypadku: Anatomia Cyfrowego Krwioobiegu: jak zhakowaliśmy chaos fabryki za pomocą middleware i AI

To szczególnie istotne w kontekście obecnej kondycji polskiej branży IT. Według „Barometru Nastroju w Branży IT 2025” przygotowanego przez SoDA, pod koniec ubiegłego roku aż 73% spółek IT oceniało swoją sytuację jako dobrą lub bardzo dobrą. Z kolei wskaźnik PMI dla sektora wzrósł powyżej granicy 50 punktów, co jasno sygnalizuje rosnący popyt na usługi wdrożeniowe.

Podsumowanie: na technologię muszą być gotowi ludzie

Najlepsza rada, jaką można dać firmie planującej wdrożenie nowego systemu IT, jest w zasadzie prosta: od pierwszego dnia projektu traktuj zmianę organizacyjną jako równoprawną część planu, a nie uboczny efekt technologii. System można skonfigurować nawet w tydzień, ale budowanie zaufania zespołu do nowego sposobu pracy trwa znacznie dłużej. To właśnie zaufanie zespołu może mieć największy wpływ na to, czy inwestycja się zwróci.

Firmy, które rozumieją takie podejście, nie pytają wyłącznie „jaki system wdrożyć”, ale też „jak przygotować ludzi, żeby ten system zaczął realnie działać”. To właśnie pytanie powinno paść na samym początku rozmowy o transformacji cyfrowej, a nie na etapie wdrożenia, kiedy poprawianie błędów organizacyjnych jest już trudniejsze i kosztowniejsze.

W GOTOMA Software House od lat towarzyszymy firmom nie tylko w budowie systemów IT, ale też w przygotowaniu organizacji na zmianę, jaką te systemy ze sobą niosą. Już na etapie analizy przedwdrożeniowej pytamy nie tylko o funkcjonalności, ale o ludzi i procesy, które mają z nich korzystać.

Planujesz wdrożenie nowego systemu w swojej firmie? Porozmawiajmy o tym, zanim padnie pytanie o licencje i harmonogram – zapraszamy do kontaktu.