Decyzje technologiczne, których nikt nie chce podjąć

Decyzje technologiczne należą do najtrudniejszych wyborów w rozwoju firm. Dotyczą nie tylko architektury systemów czy wyboru technologii, ale również strategii biznesowej, kosztów operacyjnych i sposobu pracy zespołów. Sprawdzamy, które decyzje w projektach IT są najczęściej odkładane i dlaczego brak decyzji bywa większym problemem niż zła decyzja. 

W świecie technologii często mówi się o innowacjach, nowych narzędziach i coraz bardziej zaawansowanych i przełomowych rozwiązaniach. Rzadziej mówi się o czymś znacznie trudniejszym – o decyzjach. To właśnie one w dużej mierze decydują o powodzeniu wielu projektów. W praktyce to właśnie decyzje technologiczne – dotyczące architektury systemów, wyboru technologii czy modernizacji infrastruktury IT – mają największy wpływ na długoterminowy rozwój firmy.

Decyzje technologiczne rzadko są wyłącznie techniczne. Bardzo często wpływają na budżet, strategię firmy, relacje z klientami, a nawet na kulturę organizacyjną. W wielu organizacjach kluczowe decyzje są odkładane miesiącami, a czasem nawet latami. Wynika to z obawy przed kosztami, zmianą dotychczasowego sposobu pracy lub po prostu koniecznością przyznania, że wcześniejsze wybory nie były optymalne.

Takie podejście buduje przekonanie, że najbezpieczniejszym rozwiązaniem jest utrzymanie obecnego stanu rzeczy tak długo, jak to możliwe. Problem polega jednak na tym, że stagnacja w podejmowaniu decyzji technologicznych nigdy nie pozostaje neutralna. Z czasem prowadzi do narastania problemów. Pojawiają się one zarówno w obszarze technicznym, jak i organizacyjnym i finansowym, co w praktyce skutecznie blokuje dalszy rozwój firmy.

Jakie decyzje technologiczne firmy najczęściej odkładają na później? Kiedy trzeba powiedzieć „nie”? I czy w praktyce bardziej szkodliwe jest podjęcie złej decyzji, czy jej ciągłe odkładanie? O doświadczeniach z takimi decyzjami dzielimy się w tym artykule.

Decyzje technologiczne, które wszyscy odkładają

Niemal każda organizacja trafia w pewnym momencie na sytuację, w której musi podjąć kluczową dla dalszego rozwoju decyzję technologiczną. W praktyce projektowej istnieje jednak kilka wyborów, które najczęściej wszyscy próbują odłożyć w czasie.

Dlaczego firmy odkładają decyzje technologiczne?

W praktyce większość z tych decyzji jest bezpośrednio powiązana z zarządzaniem długiem technologicznym, który w wielu firmach narasta latami.

Na pierwszy rzut oka wydaje się, że odkładanie takich decyzji to rozsądne podejście. Wiążą się one w końcu z poważnymi zmianami, mającymi wpływ na funkcjonowanie wielu obszarów przedsiębiorstwa. Mogą także powodować ukryte lub zbyt duże koszty, a także wiązać się z ryzykiem utraty klientów czy pracowników.

Problem polega jednak na tym, że decyzje te bardzo często odkładane są nie z powodów strategicznych, lecz z powodu niepewności lub z obawy przed zmianą. Takie wybory najczęściej uderzają w komfort organizacji. Wiążą się z koniecznością poniesienia dużych jednorazowych kosztów, ryzykiem niepowodzenia projektu, albo koniecznością przyznania, że wcześniejsze wybory technologiczne nie były optymalne – lub po prostu złe.

Dlatego właśnie wiele firm odkłada te wybory na później. Jednak w tym przypadku idealnie sprawdza się zasada, „im wcześniej, tym lepiej”. Czasem lepsza jest zła decyzja niż żadna.

Paradoksalnie błędna decyzja nie musi szkodzić. Może stać się impulsem do poprawy. Pozwala szybciej zidentyfikować problemy i rozpocząć proces zmian. Zamiast latami funkcjonować w oparciu o niewydajne rozwiązania, organizacja zaczyna szukać lepszych sposobów działania i rozwijać system w bardziej świadomy sposób.

Jak podkreśla dyrektor zarządzający GOTOMA Tomasz Gołąb, odkładanie takich decyzji ma długofalowe skutki: – Z mojego doświadczenia gorsze od złej decyzji jest jej długotrwałe odkładanie. Generuje to ukryty dług technologiczny i organizacyjny, który paraliżuje inne inicjatywy i z czasem zaczyna blokować rozwój.

Trudna sztuka powiedzenia „nie”

W relacjach z klientami jedną z najtrudniejszych decyzji jest odmowa realizacji pomysłu lub wymagania, które na pierwszy rzut oka wydaje się możliwe do wdrożenia. Pokusa realizowania wszystkich oczekiwań jest szczególnie duża w branży technologicznej. Pozornie może się wydawać, że software house, który realizuje każde polecenie klienta i zawsze „dowozi”, jest najlepszym partnerem do współpracy.

Czasem jednak zdarzają się sytuacje, w których powiedzenie „nie” jest konieczne. Dzieje się tak na przykład wtedy, gdy:

• Wymagania klienta stoją w sprzeczności z jego celem biznesowym,

• Budżet projektu nie pozwala na bezpieczną realizację wszystkich oczekiwań,

• Termin realizacji wymusza kompromisy, które z góry skazują projekt na porażkę.

W takich przypadkach odmowa może okazać się jedyną słuszną decyzją – często ratującą projekt jeszcze przed jego rozpoczęciem. To również jasny sygnał, że zespół techniczny składa się ze świadomych osób, które biorą odpowiedzialność za rekomendowane rozwiązania. To z kolei pokazuje, że software house chce dla klienta być partnerem, a nie wyłącznie wykonawcą usług. Takie podejście od lat stara się realizować GOTOMA Software House.

Jednym z przykładów może być sytuacja, w której klient chciał rozwijać przestarzały system, poprzez dokładanie do niego kolejnych funkcji. – Odmówiliśmy wtedy „doszywania” kolejnej i kolejnej łatki do architektury, która i tak była już przeciążona – opowiada Tomasz Gołąb, CEO GOTOMA.

Zespół technologiczny zaproponował w zamian etapowy redesign systemu.

– Chociaż była to trudna decyzja sprzedażowa, a projekt stał się bardziej wymagający, to początkowa odmowa okazała się właściwą decyzją. Po dwóch latach klient dysponował stabilną platformą, zamiast zmagać się z serią awarii i coraz droższym utrzymaniem systemu – dodaje Tomasz Gołąb.

Więcej technologii nie zawsze oznacza lepiej

Jednym z naturalnych przekonań w projektach IT jest założenie, że każdy problem można rozwiązać za pomocą technologii. Wiele firm wychodzi z założenia, że im więcej narzędzi i rozwiązań zastosują, tym bardziej nowoczesny i wydajny będzie system. W efekcie pojawiają się kolejne narzędzia, moduły oraz integracje.

W praktyce takie rozwiązanie przynosi odwrotny efekt i szkodzi, a nie pomaga. Przekonanie, że każdy problem można rozwiązać poprzez dodanie nowej technologii, to jeden z najczęstszych błędów popełnianych w projektach IT. Z czasem system staje się przeładowany i coraz trudniejszy w utrzymaniu. W literaturze architektonicznej zjawisko to często określa się jako „technological sprawl” – nadmierne rozrastanie się stosu technologicznego bez jasnej strategii.

W takiej sytuacji organizacja zaczyna być rozproszona i funkcjonować w kilku równoległych rzeczywistościach. Część procesu odbywa się w systemach, część w arkuszach, a część w ręcznych procedurach.

Aby do tego nie dopuścić, konieczne jest uproszczenie systemu i świadome zarządzanie jego architekturą. Zanim firma zdecyduje się na wdrożenie nowego narzędzia, powinna najpierw przeanalizować, czy problem nie wynika z samego procesu biznesowego, a nie technologicznego.

Aby uniknąć przeładowanego systemu kluczowe są trzy elementy:

• Jasna mapa systemów,

• Architekt technologiczny, który ma realne prawo weta wobec nowych lub szkodliwych rozwiązań i decyzji,

• Stosowanie zasady: „najpierw uprość proces, potem dobierz technologię”.

Takie podejście może okazać się trudniejsze do realizacji, ale w dłuższej perspektywie chroni organizację przed powstawaniem technologicznego chaosu. Czasami bowiem najodważniejszą decyzją nie jest wdrożenie nowej technologii, lecz świadoma rezygnacja z niej.

Decyzje technologiczne, które przerażają

Niektóre decyzje technologiczne są unikane przez organizacje niemalże instynktownie. Ma to związek z tym, że często przekładają się na całe przedsiębiorstwo i wiele obszarów jego funkcjonowania.

Do najczęściej odkładanych należą: wyłączenie kluczowego, ale starego systemu; zmiana dostawcy technologicznego czy zmiana modelu współpracy z zespołem IT.

Te decyzje wykraczają daleko poza dział IT, bo dotykają wszystkich sektorów biznesu – ludzi, procesów i kultury organizacyjnej.

Wyłączenie kluczowego, ale przestarzałego systemu może sparaliżować pracę zespołów, które przez lata opierały na nim swoje procesy. Pracownicy tracą dostęp do historycznych danych i raportów. Sama zmiana to nie tylko migracja danych, ale konieczność zmiany codziennych nawyków pracy i przeszkolenie całego zespołu. Przez pewien czas może to prowadzić do spadku produktywności.

Zmiana dostawcy technologicznego również wiąże się z szerokim ryzykiem. Często wymaga integracji systemów, co może powodować przestoje. Te z kolei, w skrajnych przypadkach, mogą prowadzić do utraty zaufania klientów.

Zmiana modelu współpracy z działem IT – na przykład przejście z taniego body leasingu na mniejszy, ale bardziej doświadczony zespół produktowy – zmienia przyzwyczajenia i sposób pracy całej organizacji. Zamiast tradycyjnego modelu „zamów > czekaj > odbierz” poszczególne zespoły są zmuszone do współpracy i planowania rozwoju produktów wspólnie, często w bardzo różnych obszarach firmy, takich jak marketing i dział deweloperów.

Odwlekanie tych decyzji rodzi stagnację – tylko ich podjęcie uwalnia potencjał wzrostu. Ponadto brak tych wyborów prowadzi organizację do utrzymywania kilku systemów równolegle i wielokrotnego wprowadzania tych samych danych. Powoduje to, że koszty utrzymania rosną w różnych miejscach organizacji.

W rezultacie firma płaci więcej niż zapłaciłaby za jednorazową, ale odważną zmianę.

Rola lidera w projektach technologicznych

W projektach technologicznych najczęściej pracują zespoły bardzo doświadczonych seniorów. Mogłoby się wydawać, że w takim środowisku, złożonym z niemalże samych specjalistów, rola lidera nie jest aż tak istotna. W praktyce jest jednak zupełnie odwrotnie.

Rola lidera w zespole technologicznym jest kluczowa. Nawet zespół seniorów potrzebuje kogoś, kto połączy technologię z celem biznesowym. W praktyce oznacza to nie tylko wybór odpowiednich narzędzi czy architektury systemowej, ale także ustalenie priorytetów oraz podejmowanie decyzji w momentach, kiedy pojawiają się wątpliwości.

Jednym z najważniejszych zadań lidera jest branie odpowiedzialności za podejmowane decyzje i ich konsekwencje. Co ważne – ta odpowiedzialność dotyczy zarówno decyzji podjętych, jak i tych, które nie zostały podjęte.

W modelu partnerskiej współpracy oznacza to również gotowość do przedstawiania klientowi rekomendacji, nawet jeśli są one trudne. Lider nie może chować się za argumentem „tak chciał klient”, jeśli widzi, że dana decyzja może doprowadzić projekt do problemów.

W GOTOMA Software House takie podejście oznacza przede wszystkim analizę, dialog i doradzanie klientowi na podstawie doświadczenia zespołu.

Pułapka pozornie bezpiecznych decyzji

Pewne decyzje z natury są odkładane na później, bo instynktownie wydają się zbyt ryzykowne czy kosztowne. Jednak spośród wszystkich grup decyzji łatwo wyodrębnić tę, która wydaje się bezpieczna na pierwszy rzut oka, jednak w rzeczywistości może przynieść więcej szkody niż pożytku.

Do takich pozornie bezpiecznych decyzji należą na przykład:

• „zostańmy przy tym, co mamy, najwyżej coś podłatamy”,

• „weźmy więcej tanich wykonawców – będzie szybciej”,

• „zróbmy proof of concept, a o produkcie będziemy myśleć później”.

Decyzje te wydają się bezpieczne tylko dlatego, że pozwalają uniknąć radykalnych zmian. W praktyce jednak często prowadzą do rozmycia odpowiedzialności i rosnących kosztów.

W efekcie projekt zaczyna się przeciągać i trwać latami, kolejne funkcje nie mają spójnej wizji, a firma pozostaje bez stabilnego systemu i gotowego produktu. Dlatego zamiast wybierać między kompromisem, a radykalną decyzją, lepiej zastosować inne podejście – kontrolowany i zdefiniowany eksperyment. Na czym on polega?

– Ograniczanie zakresu projektu, sformułowanie konkretnej hipotezy i określeniu mierzalnego efektu. To bezpieczny sposób na odważne ruchy – tłumaczy CEO GOTOMA, Tomasz Gołąb.

Najgroźniejsze decyzje technologiczne

Budowanie systemu bez właściciela biznesowego po stronie klienta prowadzi często do powstania „systemu-sieroty”. Nikt nie wie, jak system utrzymywać ani rozwijać na potrzeby biznesu. W efekcie firma traci kontrolę, koszty utrzymania rosną, a w skrajnych przypadkach (np. awaria) – nie wiadomo kto jest odpowiedzialny za decyzje.

Ignorowanie bezpieczeństwa to z kolei najprostsza droga do poważnych strat finansowych i wizerunkowych. Cyberataki to nie tylko przestoje, ale też ryzyko wycieku danych, pozwy klientów i setki, a nawet miliony straconych pieniędzy w wyniku kar, odszkodowań i strat spowodowanych atakiem hakerskim.

Kolejnym częstym błędem jest kopiowanie rozwiązań konkurencji bez zrozumienia jej modelu działania. To, że konkurencja korzysta z rozwiązań, które działają, niekoniecznie oznacza, że będą one sprawnie funkcjonowały w innym biznesie. Systemy i rozwiązania działają, bo są dopasowane do konkretnych procesów i kultury. Podobna technologia w innym biznesie może powodować błędy, dodatkowe poprawki i frustrację pracowników. W efekcie otrzymuje się opóźnienia i wyższe koszty bez realnej przewagi.

Często powtarza się także błąd polegający na przekonaniu, że wystarczy kupić gotową platformę z rynku i dopasować ją do potrzeb firmy. W praktyce takie wdrożenie często kończy się ogromnymi kosztami dostosowania. Firma wykorzystuje zaledwie 20-30% funkcjonalności platformy, a reszta pozostaje nieużywana.

Ostatecznie powstaje skomplikowany system złożony z wielu nieprzemyślanych, podyktowanych chwilową potrzebą integracji i rozwiązań. Utrzymanie takiej infrastruktury staje się piekłem dla programistów – łatana latami logika biznesowa staje się coraz trudniejsza w utrzymaniu, co przekłada się na niebotyczne koszty utrzymania i rozwoju systemu.

Moment, kiedy decyzja technologiczna przestaje być tylko technologią

Bardzo często decyzje technologiczne są postrzegane jako wyłączna domena działu IT. W praktyce jednak zaczynają one wpływać na funkcjonowanie całej organizacji. Dlatego warto pamiętać, że w pewnym momencie decyzja technologiczna przestanie być wyłącznie kwestią techniczną, a stanie się decyzją biznesową. W dojrzałych organizacjach takie decyzje są podejmowane wspólnie przez zespoły technologiczne, zarząd oraz właścicieli produktów.

Dzieje się tak szczególnie w momencie, gdy technologia dotyka cash flow firmy, czyli przychodów, kosztów operacyjnych i ryzyka operacyjnego. Przykładem może być uruchomienie nowego kanału sprzedaży, automatyzacja procesów czy zmiana systemu obsługi klienta.

– Dlatego w projektach realizowanych przez GOTOMA Software House każdą większą decyzję technologiczną mapujemy na konkretne KPI biznesowe klienta. Dzięki temu zarząd może ocenić, czy dana zmiana rzeczywiście przyniesie wartość dla organizacji, a nie jest wtórna – wyjaśnia Tomasz Gołąb.

Bez takiego podejścia łatwo wpaść w pułapkę optymalizowania elementów, które z perspektywy biznesu mają drugorzędne znaczenie. W projektach technologicznych kluczowa jest nie tylko sama implementacja rozwiązania, lecz także sposób podejmowania decyzji.

Dlatego w GOTOMA współpraca z klientami rozpoczyna się od warsztatów strategicznych i audytu systemów. Na tej podstawie proponowane są konkretne technologie dopasowane do celów biznesowych organizacji.

 – Dzięki temu decyzje są oparte na danych, a nie na panującej modzie. W ten sposób realizujemy partnerski charakter współpracy, a zaufanie klientów budujemy przez transparentność: jasny backlog, mierzalne cele, wgląd w postęp pracy oraz gotowość do przyznania się, gdy trzeba zmienić kierunek – podkreśla Tomasz Gołąb.

Odwaga to przewaga

W świecie technologii bardzo łatwo jest utknąć w strefie komfortu – rozwijać istniejące systemy i dodawać nowe funkcje, prowadząc ostatecznie do przeciążenia. Często dzieje się tak z obawy przed większymi zmianami lub koniecznością reorganizacji firmy. Dlatego tak ważna jest odwaga do podejmowania decyzji.

Wbrew pozorom największym zagrożeniem nie jest zła decyzja. Jest nim brak decyzji. Odwaga w podejmowaniu decyzji i gotowość do wzięcia odpowiedzialności daje przewagę. Pozwala szybciej uczyć się na błędach i rozwijać się w oparciu o zdobyte doświadczenie.

Jak odwaga w decyzjach technologicznych napędza rozwój – case GOTOMA Software House

W GOTOMA znamy to z praktyki. Z perspektywy firmy technologicznej decyzją, która budziła największe obawy okazała się ta, która zmuszała nas do wyjścia ze strefy komfortu – na przykład uruchomienia nowych linii produktowych.

Na pierwszy rzut oka wydaje się to być naturalnym krokiem w rozwoju firmy. W rzeczywistości towarzyszy jej jednak wiele wątpliwości, zwłaszcza dotyczących jakości – czy nowe usługi będą od początku świadczone na tym samym poziomie, co dotychczasowe.

Z perspektywy czasu wiele z tych decyzji okazało się kluczowych dla rozwoju firmy. Wymagały jednak odpowiedniego momentu i dojrzałości – zarówno pod względem kompetencji zespołu, jak i struktury organizacyjnej.

– Nie tylko przełamanie strachu było kluczowe. Równie ważne było stopniowe budowanie naszego software house’u do poziomu, który pozwolił nam na poszerzenie oferty i uruchomienie kolejnych marek w oparciu o sprawdzone podejście do klienta i szereg partnerstw tworzonych przez lata – wyjaśnia Tomasz Gołąb, CEO GOTOMA Software House.

Jedną z odważniejszych decyzji było również przejście w bardziej partnerski model generalnego wykonawcy projektów, zamiast klasycznego software house’u działającego w modelu „zrobimy to, co zamówicie”.

– Tworzymy obecnie grupę technologiczną GOTOMA, złożoną z różnych marek i linii produktowych. Dzięki temu nasi klienci mają jeden punkt dostępu do szerokiego zakresu usług IT, a nie tylko dostawcę programistów – dodaje Tomasz Gołąb.

Podsumowanie: lepsza jest decyzja, niż jej brak

Odkładanie trudnych wyborów może przez jakiś czas dawać pozorne poczucie stabilności. W dłuższej perspektywie prowadzi jednak do narastających problemów technologicznych, rosnących kosztów i utraconych szans biznesowych.

Dlatego firmy, które chcą pozostać konkurencyjne i rozwijać się w dynamicznym świecie technologii, muszą nauczyć się podejmować decyzje – nawet te, których nikt nie chce podjąć.

Jeśli Twoja firma stoi przed trudną decyzją technologiczną – modernizacją systemu, zmianą architektury lub wyborem nowego rozwiązania – warto poprzedzić ją rzetelną analizą.

W GOTOMA Software House pomagamy organizacjom podejmować decyzje technologiczne w oparciu o dane, potrzeby biznesowe i doświadczenie zespołu programistów oraz deweloperów.

Skontaktuj się z nami i sprawdźmy wspólnie, jakie rozwiązanie będzie najlepsze dla Twojej firmy.